Modelo de Kraljic. Uma análise estratégica na gestão de fornecedores

Dentre todo o processo do Strategic Source, a etapa que mais me chamou a atenção no meu “aprendizado com as consultorias” foi a matriz de Kraljic. Embora eu conheça seu conceito, não me sentia confortável para escrever sobre ela apenas com meu conhecimento prático.
Foi quando iniciei uma pesquisa na web, e conheci dois ótimos materiais sobre o tema, e que busquei fazer uma mistura do meu conhecimento adquirido com a teoria que eu acabava de encontrar.  Desta forma, escrevi este artigo, tentando trazer à vocês uma linguagem simples sobre o tema, e espero que consiga meu objetivo, que é trazer a estratégia da gestão do portfólio de compras para mais próximo do nosso mundo.  Para aqueles que queiram aprofundar mais no tema, no fim do artigo fiz a referência das fontes de pesquisa para que possam ampliar ainda mais seus conhecimentos.  A primeira descrição do modelo de Kraljic foi em um artigo sobre o gerenciamento das fontes de compra dentro de uma empresa, na “Havard Business Review” de Setembro-Outubro de 1983. A proposta deste modelo, é que ele seja utilizado em compras, para uma análise estratégica do portfólio de itens / mix produtos, convertendo a análise em vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores. O modelo, ou matriz de Kraljic, é baseada em duas linhas que classificam os itens de compra de uma empresa, sendo:

1.     Impacto de lucro (impacto sobre o resultado financeiro):a importância de se buscar a compra visando a redução de seus custos via, por exemplo, poder de barganha – podemos chamar esta primeira linha como “dependências”;

2.     Risco de fornecimento (incerteza de oferta):a forma com que o mercado rege a oferta seja em demasia ou escassez, complexidade logística, monopólio e etc. – esta segunda linha pode ser chamada de “certezas”;

A matriz de Kraljic proporciona a visão estratégica de compras, diferenciando os produtos por tipos distintos. Seu objetivo principal nesta diferenciação, é otimizar a relação existente entre os custos e o risco. “A matriz cruza duas dimensões: impacto sobre o resultado financeiro e incerteza de oferta, gerando quatro quadrantes para a categorização de produtos”.
A construção da matriz é feita através de um agrupamento lógico dos produtos do mix de compras, classificando-os conforme seu risco financeiro e a incerteza sobre sua oferta. Esta construção deve ser feita em conjunto pela área de compras, bem como pelas demais áreas envolvidas diretamente com a área de compras, no caso, seus clientes internos, pois, análises do esforço envolvido para compra, migração de um fornecedor para outro, logística, custos de aquisição, e etc, é o que definem a separação dos itens por quadrante da matriz, e obviamente os resultados a serem obtidos com esta pelo foco estratégico.
Uma vez definida de maneira conjunta, realizando a diferenciação, é possível se estabelecer de maneira otimizada a relação existente entre os custos e o risco, dando margem para que compras obtenha vantagens estratégicas na gestão de seus fornecedores.
Categorias de produtos
O modelo de Kraljic distingue-se entre quatro categorias de produto:
1. Itens de alavancagem
São produtos que representam uma grande participação no lucro da empresa (negócio de compras), e há vários fornecedores disponíveis, o que determina bom nível de qualidade. Nesta categoria, o comprador domina a relação, havendo um nível moderado de dependência entre as partes.
Nestes casos, o comprador estabelece contratos com fornecedores preferidos, tratando pedidos fora destes contratos, como uma eventual necessidade, porém, garantindo seu poder de barganha/preço em cada uma das situações.
2. Itens estratégicos
São itens de extrema dependência do comprador, geralmente caracterizados por escassez e dificuldades logísticas. A relação entre comprador e fornecedor é vista como crítica, já que se estabelece um nível elevado de dependência.
A saída para o comprador é o estabelecimento de negociações visando o longo prazo, com estabelecimento de parcerias, contratos longos de fornecimento e garantias de abastecimento, através de práticas como a utilização de contratos formais, estabelecimento de compromissos de ambas as partes, negociações com maiores prazos (preferencialmente 12 meses), inclusão do frete nas negociações com fornecedores (cotar CIF), apenas administrando as exceções, desenvolvimento de fornecedores em função do interesse para manter sua empresa (compras) em portfólio, compromisso com o nível de informação sobre custos, permitindo alavancar futuras negociações no curso do contrato, e a utilização de maiores volumes totais para alavancar os itens de baixo giro, são práticas que agem a favor de compras em uma situação de elevada dependência, minimizando o impacto negativo do baixo poder de barganha de compras.
3. Itens não críticos
São produtos de fácil compra, e que não impactam de maneira agressiva nos resultados de compras. Na relação comprador-vendedor, há um baixo nível de dependência;
Estrategicamente, não devem ser foco da área de compras, uma vez que não se deve gastar tempo, dinheiro e estratégica sobre estes itens. Porém, não devem ser perdidos de foco, se considerada a necessidade de abastecimento da cadeia de suprimentos. Maior exemplo disso, é o parafuso que custa centavos, e que nos últimos meses foram consumidas apenas cinco unidades em um universo de mil itens no mix, porém, se não houver este parafuso em estoque, a produção para, pois o maquinário estará desregulado. Ou, a bobina de PDV (ponto de venda) que também possui um valor unitário baixíssimo, e que, em sua falta, faz com que uma loja de uma determinada loja fique impedida de emitir seus cupons fiscais para a finalização de suas vendas.
4. Itens de estrangulamento
São aqueles itens que em geral só podem ser atendidos por um fornecedor, visando não ter problemas que gerem impactos negativos a compras e à empresa. A relação comprador-vendedor, é dominada pelo fornecedor, estabelecendo assim, um nível moderado de interdependência;
Estrategicamente, compras deve a princípio garantir em volume com o fornecedor, buscando neste intervalo, novos e potenciais fornecedores que possam lhe atender com mesma – ou melhor – logística e qualidade, minimizando assim, dentro do menor prazo possível, a dependência de compras com seus fornecedores.
Convertendo a matriz em uma visão estratégica de compras.
História do Modelo de Kraljic
Originalmente, o conceito foi criado por Markowitz em 1952, que usou como um instrumento para investimentos controlados. Kraljic em 1983 foi o primeiro a trazer este modelo para a análise do portfólio de compras.
Uso da matriz 
1. Análise de compras de produtos;
2. Dar foco às compras para que se gaste tempo com produtos de maior relevância;
3. Outsourcing dos itens não-críticos e alavancagem;
Etapas de Kraljic. Processo
1. Prepare a análise do portfólio;
2. Determine critérios para o impacto de lucro e risco da fonte;
3. Decida o nível de detalhe do portfólio (Para apenas um setor? Para a empresa inteira? E etc.)
4. Preencha a matriz de Kraljic;
5. Analise e discuta os resultados com a equipe de compras;
6. Defina as compras de forma estratégica, visando a melhoria do portfólio por quadrante na matriz de Kraljic;
7. Transforme a estratégia em ações práticas, e com acompanhamento; 
Artigo de Márcio Ranhel